Выработка стратегии или Как достичь поставленной цели

Деятельность без цели – как плавание без компаса и звезд, не знаешь куда плывешь и главное: «Зачем?!».

Деятельность любой компании невозможна без выбора приоритетного направления деятельности. Но, к сожалению, не каждый руководитель, зная стратегию фирмы, может четко ответить на вопрос, что необходимо сделать для реализации этой стратегии и какие для этого потребуются ресурсы. Часто даже сама стратегия сформулирована спонтанно или основана на неясной и субъективной оценке привлекательности инвестором (директором) того или иного бизнеса-направления. Зыбкое основание бизнеса постепенно обрастает задачами и людьми, которые, как и руководящий состав, расплывчато видят куда и как необходимо идти. Нет четкого определения цели – нет и критериев ее достижения, фирма плывет по течению. Если в этой ситуации руководство не примет решения пересмотреть свое отношению к постановке стратегии, а поплывет дальше по течению, либо выберет новую не менее четкую цель, то это неминуемо приведет к развалу компании, банкротству. Единственно правильный путь к выработке стратегии (как и к другим аспектам деятельности) таков:

Стратегию компании (как и любую другую цель) необходимо четко сформулировать и записать на бумаге. Не страшно, если это получится не сразу. В процессе может возникнуть множество вопросов, необходимо будет проконсультироваться с экспертами и сотрудниками, которые будут непосредственно эти вопросы решать, наладить обратную связь с персоналом и с внешний миром. Но проделав эту работу и выделив из полученной информации самое ценное, Вы получите систему целей, которая с течением времени будет постоянно развиваться и дополняться.

Стратегия не должна быть красивой фразой, которую можно прокрутить в рекламном ролике. Стратегия должна иметь внутреннюю структуру, созданную в результате декомпозиции (расщеплении) общей цели. Процесс декомпозиции часто называют методом «дерева целей», на котором мы становимся немного подробнее.

Различные методики анализа целей применяют разнообразные классификации: цели разделяют на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные. В результате роста и развития компании единая цель преобразуется в многоуровневое дерево целей. Периодическое повторение процесса формирования целей, наблюдение и анализ деятельности компании приводит к постепенному устранению ряда неопределенностей (неизбежные особенно на первоначальном этапе) как по временным характеристикам (материальным, людским и другим ресурсам), так по допустимым средствам достижения целей. Помимо устранения неопределенностей необходимо регулярно пересматривать критерии управления системы, так как меняется как внешняя, так и внутренняя среда функционирования организации.

Каждую цель за исключением главной стратегической цели компании следует рассматривать как средство достижения цели уровнем выше. На верхнем уровне иерархии располагаются долгосрочные стратегические цели, которые задают лишь направления развития. Схематическое изображение дерева целей представлено на рис.1.

                                               рис.1. Дерево целей

Метод «дерево целей» сводится к тому, что общая цель делится на подцели, то есть на то, чего необходимо достичь для достижения главное цели. Цели второго уровня разделяются на цели третьего уровня и так до тех пор, пока цели низшего уровня не будут поддаваться точной количественной и качественной оценке. Основанием для декомпозиции цели могут послужить различные основания: источники финансирования, область деятельности, рыночные ниши, организационная структура, методы достижения цели и другие. Путем последовательной декомпозиции (разбиение) составляется дерево целей и система оценки приближения к каждой цели. Далее необходимо на каждом уровне обобщить полученные показатели и оценки достижения целей и в итоге получить проекцию дерева целей на оценочное дерево.

Главное условие построения дерева целей – необходимая полнота: каждая цель должна быть разбита на подцели таким образом, чтобы при объединении подцелей мы могли полностью получить определение исходной цели, исключение или добавление хотя бы одной подцели меняло бы выбранную стратегию. Если цель по своей природе не поддается оценке и формализации, то должны использоваться условные показатели и оценки.

Дерево целей не должно превратиться в красиво нарисованную схему, которая будет пылиться на полке. Это должна быть минимально полная структура, в которой руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения. Дальнейший анализ деятельности компании должен производиться в соответствии с поставленными целями и задачами, в строго заданных рамках.

Самый известный и в тоже время самый простой способ разработать стратегию фирмы - применение матрицы стратегического анализа, матрица SWOT-анализа. Простота этого метода заключается в том, что вся среда рассматривается в двух измерениях: внешний и внутренний мир (сама компания), а события в этих мирах разделяются на благоприятные и неблагоприятные. В центре матрицы расположена сама философия стратегии – это способ реализации стратегических целей и то, что не укладывается в созданную матрицу.

                                  рис.2. Матрица SWOT-анализа

Составив матрицу SWOT-анализа, рано еще вырабатывать решения и строить планы. Проанализировав каждую часть матрицы необходимо составить соответствующий план мероприятий:

• план по использованию и укреплению преимуществ компании, положения во внешнем мире;
• план по устранению и нейтрализации найденных слабых мест, план ответных действий внешним угрозам.

Выполнение плана может быть как последовательным, так и последовательно-параллельным. Последовательный цикл позволяет начинать следующий этап только после окончания текущего: реализация очередного этапа плана – проверка хода выполнения мероприятий по плану в соответствии с выработанными критериями выполнения – корректировка стратегии, плана (в случае необходимости) – реализация следующего этапа плана. В условиях постоянно меняющейся окружающей среды наиболее часто задействуют последовательно-параллельный цикл реализации плана. Правда это требует максимум сил компании, так как параллельно запускаются несколько планов мероприятий и необходимо усилить координацию различных направлений и затрат ресурсов (временных, материальных, людских). Чтобы не потерять контроль над ситуацией, нельзя забывать об установлении в компании следующих важных правил:

• должны быть составлены и четко соблюдаться бюджеты по всем направлениям стратегического развития;
• обязательным является внедрение системы управленческого учета, чтобы в каждый момент времени видеть ясную картину происходящего;
• все направления деятельности должны быть согласованы между собой.

Несомненно, разработанная стратегия по происшествие времени или после детального анализа может оказаться неполной, будет требоваться ее доработка или переработка. Об этом следует не забывать и постепенно вводить в Вашей компании регулярный менеджмент, который позволит отслеживать изменения как во внешней, так и во внутренней среде и вовремя подать сигнал о том, что необходимо вновь пересмотреть избранный Вами путь.